Какво е шест сигма (постно) - определение, процес и методология

Някои такива предизвикателства, като автоматизация на работното място и някои аспекти на глобализацията, са сравнително нови и породени до голяма степен от технологични или политически промени.

Други са от зората на частното предприятие. От хилядолетия производителите - първо дребни, местни магазини, работещи с квалифицирани занаятчии и работници, а по-късно и по-големи компании с все по-обширни и усъвършенствани операции - разработиха и усъвършенствани стратегии за ограничаване на отпадъците, подобряване на ефективността и стандартизиране на качеството.

През последните няколко десетилетия се появиха две свързани, но различни доктрини за справяне с тези проблеми: Six Sigma и Lean Six Sigma. Six Sigma се фокусира върху стандартизираното качество - намалени вариации и по-малко дефекти в готовите продукти чрез подобрени производствени процеси и по-добър дизайн. Lean Six Sigma се фокусира върху елиминирането на производствените отпадъци и неефективността чрез оптимизиране на производствения поток от началото до края. Корпоративните лидери с ентусиазъм - макар и не универсално - приеха тези доктрини, овластявайки своите екипи да постигнат нива на производителност и качество, щом някога се смятаха за недостижими.

Какво е шест сигма?

Определение и произход

Според General Electric, ранно възприемащ Six Sigma, „Six Sigma е силно дисциплиниран процес, който ни помага да се съсредоточим върху разработването и предоставянето на почти перфектни продукти и услуги.“

Името „Six Sigma“ се отнася до гръцката буква сигма, която се използва в статистиката за обозначаване на отклонение от средна стойност. Първоначалната цел на учението беше да подобри всеки процес, към който е приложен, така че дефектите да възникнат при не повече от 3,4 на 1 милион възможности - степен на точност 99,99966% и степен на дефект на милион възможности (DPMO) от 3,4.

В този случай „възможност“ е всеки шанс за точно следване на количествена спецификация по време на производствен процес - например да се произведе част или компонент от по-голям продукт в рамките на определени допустими отклонения. Ако частта попада извън необходимите допустими отклонения, възможността се пропуска, точността на производствения процес намалява и целта на Six Sigma е застрашена. Следователно, както първоначално беше замислено, Six Sigma предостави изключително малък запас за производствена грешка, като държеше практикуващите си на стандарт за почти съвършенство - често наричан „Quality Sigma Quality“.

Първоначалният стандарт на Six Sigma обикновено се приписва на Motorola, японския електронен гигант, който в средата на 80-те години постави стандарт за точност „шест сигма“ за всичките си производствени процеси. Тогава лидерите на Motorola разработиха съгласувана доктрина около основната цел на Six Sigma Quality, спестявайки разпростиращото се предприятие 17 милиарда долара между 1986 и 2004 г. (за университета в Motorola).

Тъй като предимствата на подхода на Motorola станаха ясни, други големи производители - включително GE, Honeywell и Ford - скочиха върху лентата Six Sigma. Днес използването на Six Sigma и Lean Six Sigma е широко разпространено в производствения свят и е все по-често срещано и в сферата на услугите (като ИТ и финанси).

Въпреки че първоначалният процент на DPMO 3.4 остава целта на подписването на доктрината Шест Сигма, организациите си поставят свои собствени цели на DPMO въз основа на собствените си оценки на това, което е практически постижимо и какво клиентите са готови да търпят. В много случаи тези цели са по-малко строги от първоначалната мярка за 3.4 DPMO, макар че всички по дефиниция се подобряват при статуквото.

Характеристики на шест сигнала

Контрол на процесите. Шестима практикуващи Sigma вярват, че производственият процес не оставя място за нематериалното. С други думи, цялата работа може да бъде намалена до входни данни, които произвеждат изходи, които допринасят за и добавят или изваждат стойност от крайния продукт. Тези входове могат да бъдат определени, количествено определени и контролирани и следователно подобрени. Връзката вход-изход се описва като y = f (x), където х е входът и ш е изходът.
Организационен вход. Six Sigma работи най-добре, когато всички се регистрират. Организациите, които ефективно използват Six Sigma, обикновено имат ентусиазирани шестима шампиони Sigma в изпълнителния пакет, Six Sigma експерти в ръководството на средно ниво и високопоставени служители, които са добре запознати (и притежавани) отговорен за следването) учението. По-големите организации често имат специализирани екипи или подразделения на шест Sigma, които отговарят за координирането на прилагането на Six Sigma и държат служителите отговорни за успеха му.
Качествени и количествени инструменти. Six Sigma разчита на множество качествени и количествени инструменти, не всички от които задължително се използват във всеки проект на Six Sigma. Общите инструменти в инструментариума на Six Sigma включват различни видове статистически анализи (като регресионен анализ и линейно моделиране), анализ на разходите и ползите, анализ на първопричините, картографиране на процесите и Pareto графики.
Добре дефинирани методологии. Шест проекта Sigma се ръководят от ясни, добре дефинирани методологии, които следват повтарящи се стъпки и могат да се прилагат при голямо разнообразие от производствени ситуации.

Въпреки че тези характеристики звучат донякъде общо (и може би дори очевидно), те се различават от характеристиките и стойностите на предишните доктрини за подобряване на процеса по важни начини. Например Six Sigma се ръководи изцяло от данни и резултати, не оставя място за интуиция. Освен това Six Sigma - до степен, която не се наблюдава в предишните доктрини - подчертава по-категорично финансовите ползи (като намалени производствени разходи и по-висока рентабилност) на намаляването на отпадъците и подобряването на качеството. Освен това Six Sigma е силно зависима от шампионите на управленско и изпълнително ниво и не се счита за ефективна в организации, чиито лидери не проявяват страст към приемането му.

Шест методологии на Sigma

Доктрината на Шест Сигма има две основни методологии, всяка от които е проектирана за различни ситуации. И двете са моделирани след цикъла „Планиране-проверка-вършене“ (или план-проверка-проучване-акт), популяризиран от У. Едуардс Деминг, влиятелен теоретик за контрол на качеството и консултант по мениджмънт, действащ през голяма част от 20 век.

1. DMAIC
Методиката на DMAIC се използва за подобряване на съществуващите бизнес процеси, а не за внедряване на изцяло нови. Той има пет ключови стъпки или компоненти:

ддефинирайте процеса или системата, за която се търси подобрение, нуждите на тези, за които процесът съществува (обикновено клиентите, които използват готовия продукт или услуга), и целите на проекта за подобряване (обикновено мярка за качество или икономия на разходи).
Моблекчаване и събиране на данни за всички важни аспекти на процеса, какъвто съществува в момента („такъв, какъвто е“).
АНализирайте събраните данни, за да определите причинно-следствените връзки в рамките на процеса или системата, както и да разкриете коренните причини за всички релевантни фактори, влияещи върху работата на процеса..
азда докаже процеса и да разработи процес на „бъдещо състояние“, използвайки резултатите от анализа на данните и съответните инструменти в инструментариума „Шест сигма“, провеждайки експерименти и пилотни проекти, за да се тестват различни подходи.
° Сда управлява подобрения процес на „бъдещо състояние“, използвайки системи за контрол (като статистически контрол на процесите) и текущ мониторинг на всички съответни данни, с крайна цел идентифициране и предотвратяване на дефекти, преди те да станат очевидни за крайния потребител.

2. DMADV / DFSS
Методът DMADV или DFSS (Design for Six Sigma) се използва за проектиране и разработване на нови продукти или бизнес процеси. Целта е да се предотвратят недостатъци в дизайна, преди да бъдат изпечени в процес и да се повиши рискът от дефекти.

Подобно на DMAIC, DMADV има пет ключови стъпки, някои от които се припокриват с DMAIC:

дefine и сложни дизайнерски цели, съобразени с нуждите на клиента (общи и за конкретни подобни продукти) и целите на компанията.
Моблекчаване на характеристиките, възможностите, параметрите на производствения процес и потенциалните рискове на новия продукт или процес.
Анализирайте данните, събрани по време на стъпка „М“ за разработване на алтернативни дизайни на продукти и процеси.
дизгответе най-добрата конфигурация на продукт или процес въз основа на резултатите от анализа.
Vизяснете, че дизайнът е функционален, провеждайте пилотни изпълнения за извеждане на производствения процес и подпомагайте евентуалния собственик на процеса с цялостно внедряване.

Шест нива на внедряване и сертифициране на Sigma

Въпреки че доктрината на Шест Сигма не е трудна за разбиране на високо ниво, инструментите, които подпомагат нейното прилагане и аналитичният подход за разбиране на нейните резултати са сложни и не непременно интуитивни.

Овладяването на принципите на Six Sigma отнема много време, дори и за най-способните служители. Освен това Six Sigma изисква повече от просто обслужване на устните от ръководните и производствените работници - това изисква истински, междуорганизационен вход, което от своя страна налага културни промени.

Роли за изпълнение и нива на сертифициране
Доктрините на Six Sigma очертават няколко различни роли и нива на сертификация, които се вписват в нейната рамка. В зависимост от техния размер и стратегически цели организациите, които решат да прилагат Six Sigma, обикновено използват повечето или всички от следните:

Изпълнително ръководство. Изпълнителните ръководители на ниво С задават първоначалната стратегическа визия за прилагането на Six Sigma, разпределят роли на подчинените и насърчават необходимите културни условия за осиновяване. На практика един изпълнителен директор (като главния оперативен директор) често „притежава“ реализация на Six Sigma, но за успешното приемане почти винаги се изисква изпълнителният пакет да представи единен фронт на подкрепа. Най-важното е, че ръководителите упражняват натиск върху служители или отдели, които се оказват устойчиви на прилагането на Six Sigma, включително до прекратяване или преназначаване на служители, които активно възпрепятстват нейния напредък.
Champions. Шампионите контролират и насърчават приемането на Six Sigma в цялата организация. Въпреки че рядко контролират директно отделни проекти на Six Sigma, те отделят допълнително време и енергия за конкретни инициативи, които изостават от графика или не дават резултати. Шампионите обикновено са висши ръководители, като заместник-председатели на операции, които се отчитат директно на лидерите на ниво С (ако те сами не са на ниво С) и имат правомощия да издават директиви в множество екипи и подразделения..

Подчинените шестима сигма практикуващи съществуват в йерархия, моделирана след системата за пояса на джудо. Въпреки че няма универсален сертификат или стандарт за качество за тези нива на коланите, тези в горната част на йерархията (черни колани и главни черни колани) обикновено имат години опит в проекта Six Sigma и дълбоко разбиране на теорията на Six Sigma.

Много университети и независими организации (като Американското общество за качество или ASQ) предлагат сертификационни курсове, които дават легитимност. Тези курсове често изискват документирани доказателства (чрез подписан декларация) за участие в определен брой проекти на Six Sigma или години, посветени на работата на Six Sigma. Въпреки липсата на стандартизация, сертификатите Six Sigma са много важни, особено за професионалистите, които планират да напуснат настоящите си работодатели и трябва да демонстрират своето разбиране на принципите на Six Sigma.

Общите нива на шест Sigma са:

Майстори черни колани. Главните черни колани са висши служители на мениджърско ниво, които посвещават цялото си време на проектите на Six Sigma, независимо дали действат като консултанти по отделни проекти, наставляват подчинените, които пряко ръководят проекти, или провеждат разследвания и анализи за идентифициране на потенциални инициативи на Six Sigma. Органите за сертифициране на черен колан обикновено изискват кандидатите да имат богат опит в по-ниските нива на йерархията на Six Sigma - например, ASQ изисква кандидатите за неговия майсторски курс за черен колан да документират поне пет години опит с черен колан или ръководство на 10 дискретни проекта на нивото на черния колан.
Черни колани. Черните колани са служители на ниво мениджмънт, които посвещават повечето или цялото си време на проектите на Six Sigma, обикновено като водещи проекти. Те обикновено са най-старшите служители, участващи в прякото изпълнение на конкретни проекти на Six Sigma. За да могат да получат сертификат за черен колан, кандидатите трябва да имат богат опит от Six Sigma - ASQ изисква ръководство на най-малко два документално проектирани проекта Six Sigma, например.
Зелени колани. Зелените колани са служители от по-нисък ранг, които разбират добре принципите на Six Sigma и често им се възлагат дискретни задачи, които допринасят за изпълнението на проектите на Six Sigma, но не отделят цялото си време за работа на Six Sigma. За да отговаряте на изискванията за сертифициране, обикновено се изискват документирани доказателства за участие в шест проекта Sigma.
Жълти колани. Жълтите колани са служители от входно или по-ниско ниво, които имат шест сигнала „осведоменост“, включително основно запознаване с общи инструменти и методи на Six Sigma. Те са способни да участват в проектите на Six Sigma, но не се очаква да решат проблеми на високо ниво.
Бели колани. Белите колани имат основно разбиране на шест сигнални концепции, но не се очаква да участват в проектите на Six Sigma. Те често са членове на помощния персонал или непроизводствени служители, за които основното предимство на знанията на Six Sigma е лекотата на комуникация с по-високопоставените професионалисти от Six Sigma.

По-големите организации, които приемат Six Sigma, понякога създават вътрешноорганизационни структури - подразделения или екипи - посветени изцяло на ръководството на прилагането на Six Sigma, ръководството на необходимите културни промени и управлението на специфични шест Sigma инициативи. Въпреки че тези структури варират от място на място, те обикновено се ръководят от шампион, който докладва на висшите ръководители, и се обслужват от главни черни и черни колани.

По-малките организации може да не могат да си позволят това ниво на отделяне и специализация. Вместо това те могат просто да насърчават служителите да постигнат прогресивно по-високи нива на сертификат Six Sigma; гарантира, че знанията на Six Sigma се разпространяват по подходящ начин в цялата организация, особено сред собствениците на процеси на ниво управление; и да вземете под внимание сертификатите на Six Sigma при повишаване, преназначаване и прекратяване на персонал (например, чрез насърчаване на служители, които поемат инициативата за постигане на по-високи шести Sigma нива или демонстрират изключителна способност с учението).

Какво е Lean Six Sigma?

Определение и произход

Lean Six Sigma (LSS) е по-нова доктрина, която съчетава определени принципи на Six Sigma и постно производство / постно предприятие (или просто „постно“), доктрина за ефективност на процесите, разработена първо от Toyota. Въпреки че първоначално е предназначен за използване от производителите, постната е все по-популярна сред технологичните компании и доставчиците на услуги.

Не е ясно кога и къде за пръв път е възникнала Lean Six Sigma, но книгата на Майкъл Л. Джордж от 2002 г. Lean Six Sigma: Комбинирането на шест сигма качество с скорост на производство е кредитирана за първата цялостна артикулация на подхода. Lean Six Sigma бързо спечели сред завладените от производителността ръководители, особено след насилието на финансовата криза през 2008 г. и последващата рецесия. В много отрасли популярността му е затъмнила Six Sigma's.

LSS използва рамката DMAIC за постигане на основна цел: премахване на отпадъците от бизнес процесите. Според GoLeanSixSigma.com, онлайн консултант и разработчик на курсове, LSS определя „отпадъците“ като „всяка стъпка или действие в процес, който не е необходим за успешно завършване на процес“. Следователно проектите на LSS са предназначени да премахват разточителните суровини, докато единствените оставащи ресурси са тези, които са абсолютно необходими за съответния процес.

Видове отпадъци

LSS идентифицира осем различни вида отпадъци, понякога наричани „муда“, японска дума, която грубо се превежда като „безполезност“. Той беше въведен в английския бизнес лексикон чрез производствената система на Toyota, което даде началото на по-широката стройна доктрина за производството.

Практикуващите LSS понякога използват съкращения, като DOWNTIME, за да поддържат всичките осем вида прави:

дефекти, както са дефинирани в оригиналната доктрина на Шест Сигма, които изискват ресурси (време, труд, пари) за коригиране
Оверпродукция - производство на по-голямо количество или скорост от търсенето на клиенти, дистрибуционния капацитет или други фактори, които диктуват
Wпрепоръчване на по-ранните стъпки в процеса за завършване, създаване на слабост в системата и намаляване на общата ефективност
низползван талант - служителите или не са изцяло ангажирани в процеса поради свръхпредлагане на труд, или просто не са използвани по начин, съизмерим с техните умения
Tранспортиране - ненужно движение на стоки или информация между отделни географски места, което губи време, гориво, труд и други ресурси
азседене на празен ход, заемане на ценно пространство или загуба на стойност поради изтичане на времето
Мotion - всяко ненужно движение в производственото пространство, независимо дали се дължи на лоша организация, лош дизайн на работното пространство или други фактори
Extra обработка - всяка стъпка или дейност, които не са от съществено значение за крайния продукт или услуга и чието премахване не би променило по значимост готовия продукт или услуга

Подобно на Six Sigma, Lean Six Sigma използва йерархията на пояса на джудо. Обаче постигането на определено ниво на колан в една доктрина не дава сравнимо овладяване на друга доктрина - черният колан от Six Sigma не може да претендира за черен колан Lean Six Sigma, нито обратното. По същия начин, паралелният сертификационен курс и сертифициращите органи, като Института Lean Six Sigma, се грижат за специалистите от LSS.

Заключителна дума

Six Sigma и Lean Six Sigma придобиха огромно сцепление от въвеждането си. Те, заедно с други методологии за ефективност на процесите, често се определят като неща, с които бизнес лидерите трябва да „се запознаят“ - че след като бъдат приети, те са интегрирани изцяло в бизнеса като органични, непроговарящи се компоненти..

Въпреки това, като всеки аспект на бизнес културата, Six Sigma и Lean Six Sigma не са непременно статични. След приемането, компаниите могат и наистина променят отношенията си с тези методологии. Например, според Rochester Democrat & Chronicle, Xerox обяви през 2014 г., че ще разпусне специалния си екип Lean Six Sigma, премахвайки приблизително дузина работни места.

Говорителят определи решението като победа за културата Lean Six Sigma в Xerox, отбелязвайки, че програмата е произвела 2500 зелени пояса през десетилетие и подчерта, че „Lean Six Sigma е жив и здрав в Xerox.“ Но без вътрешна кохорта от шампиони на Lean Six Sigma, много е лесно да си представим културата, която те помогнаха да създадат в Xerox, ерозиращ през следващите години.

Използва ли вашата компания Six Sigma, Lean Six Sigma или друга доктрина за ефективност?