Как да бъдем добър мениджър - общи качества и характеристики

Има множество различни стилове на управление, всеки от които е насочен към различни организации и ситуации. Например, ориентираната към командването и дисциплината ориентирана култура на военните може да е от съществено значение за бойното поле, но като цяло не се прехвърля към по-спокойната култура на адвокатска кантора.

Вашият стил на управление

Като нов мениджър или мениджър, който се стреми към повече отговорност, ще ви бъде препоръчително да наблюдавате други мениджъри около себе си, за да научите следното:

Какво очаква и награждава културата. В някои компании конвойността, широкото социално взаимодействие и високия морал на служителите са важни ценности; в други, изпълнението на задачи в рамките на ограниченията на график или бюджет е основният критерий за успех.
Ефективността на други мениджъри при постигане на целите. В края на 60-те години „Принципът на Питър“ се превръща в популярна концепция в теорията за управление. Принципът теоретизира, че хората се повишават, докато вече не могат да изпълнят очакваните задачи, където остават, докато не напуснат организация. Не всички мениджъри от един и същи ранг се считат за равни. Искате да сте сигурни, че подражавате на бившия във вашия поход до върха.
Стилът на мениджърите се счита за примерен от организацията. Всички мениджъри имат своя подчертан стил. Анализирайте методите на онези мениджъри, които последователно отговарят на техните цели и идентифицирайте методите и характеристиките, които отговарят на вашата основна личност. Малко вероятно е да възприемете стил, противоположен на вашите естествени тенденции, така че потърсете лесно преносими умения.

Чести грешки на мениджърите

Може да възприемете стила, предпочитан от вашата организация, вашите ментори и други успешни мениджъри, но няма да постигнете успех, ако не можете да избегнете най-често срещаните управленски клопки:

1. Липсват ясни указания

Без ясни цели е невъзможно да се работи за постигане на цел. Служител, чиито цели не са изрично изяснени, вероятно ще затруднява деня, постигайки малко лично удовлетворение и постигайки още по-малко за компанията. Мениджърите, които не успяват ясно да съобщят какво се очаква на своите подчинени, не могат да контролират успешен екип.

Не забравяйте да включите някой или всички от следните компоненти, когато възлагате задачи на вашия персонал:

Описание на проекта. Каква работа трябва да се извърши? Какви ресурси участват? Какъв е очаквания резултат? Ръководителите, които предоставят подробни подробности по време на работните задачи, е по-вероятно да постигнат планираните резултати.
Отговорности. Кой върши работата? Как може да се координира, за да се минимизират дублирането и забавянията? Задайте подробни задачи, за да избегнете объркване и да увеличите максимално ефективността.
Списъци. Какви са крайните срокове на проект или работна задача? Какви са показателите за постигане? Кога се очаква работата да приключи? Липсата на график представлява нисък приоритет за служителите.
Цели. Каква е целта, за която работите? Ясно ли е дефинирано? Специфична? Реалистично? Материално? Неясните, неопределени цели изтеглят проектите и увеличават разходите, защото никой не знае кога е свършена работата.
процес. Как се извършва работата? Какви дейности се изискват и в каква последователност? Необходимо ли е обучение? Конфликти и безсилие могат да възникнат, когато подчинен изпълни задача по начин, неочакван от ръководителя, дори когато работните цели са изпълнени.

Добрите мениджъри гарантират, че техните подчинени разбират указанията чрез повторение, префразиране и обратна връзка. Те внимават за думите, които използват, как казват тези думи и как използват езика на тялото, за да подсилят посланието си. Ако мениджърите слушат думите и наблюдават неизказаното отношение на своите подчинени, те могат да гарантират, че съобщението им е прието.

2. Фокусиране върху нематериални, а не измерими

Като мениджър как определяте превъзходното обслужване на клиентите? Термини като „добро“, „страхотно“, „превъзходно“ и „отлично“ правят прекрасно рекламно копие, но те са безполезни като цели за мениджър. Не можете да управлявате това, което не можете да измерите. Преведете всякакви неясни цели в конкретни спецификации, които могат обективно да се наблюдават, изчисляват и сравняват.

Например, мениджърът на магазини за търговия на дребно може да оцени касата по броя на обслужваните клиенти на смяна, броя на необходимите анулирани транзакции или точността на салдото в брой в края на смяна. Професионалистът на магазина може да прецени заварчика по цената на консумираните консумативи по време на смяна или количеството изпълнени задачи, а редакторът може да прецени писателя по изпълнени или пропуснати срокове, броя на изпълнените думи или статии и статистиката на читателската аудитория.

3. Игра на играта на вината

Откакто Адам обвинява Ева за ролята си в ябълковото фиаско, хората се стремят да възложат отговорност за провал на другите. Тази тенденция е особено изразена, когато последицата от неуспех се счита за значителна. Тъй като успехът или неспазването на целите и крайните срокове често са основни критерии за напредък, „играта на вината“ е любимо забавление на компаниите по целия свят.

Грешките и непреднамерените последици са неизбежни. Въпреки значителните изследвания, внимателното внимание към детайлите и изключително усилието, както го казва поетът Робърт Бърнс, „най-добрите положени схеми на мишки и хора често се заблуждават“. Възлагането на вина е мързелив начин на мениджъра за избягване на тежките задачи за анализ и коригиране и обикновено води до лош морал, организационна склонност да се крият лоши новини и тенденцията да се хвърлят подчинени под автобуса.

Новите мениджъри често не разбират, че бъдещето им с компания е обвързано с успеха на подчинените им, а не с работата, която те вършат сами. В действителност тяхната работа е успехът или неуспехът на хората под тях. Обвиняването на подчинен за неуспех никога не е ефективно алиби. Поемането на отговорност и постигането на благоприятни резултати са единствените критерии, по които мениджърите се оценяват. Тези, които са подчинени на изкупителни жертви, в крайна сметка разрушават сплотеността на екипа и в крайна сметка кариерата им застоя или приключи с организацията.

4. Неподходящо използване на гняв

Гневът е мощна емоция, която може да доведе до агресия и разрушителност, когато се контролира. Вследствие на това много мениджъри натрупват емоциите си под погрешното впечатление, че гневът не е приемлив на работното място. Въпреки това, проучвания като „Арли Хоксшилд“ „Управляваното сърце: комерсиализация на човешкото чувство“ показват, че гневът може да бъде ефективна стратегия за насърчаване на активността и промяна на нагласите у другите. Емоциите са парадоксални - те влияят на вашето поведение и вашето поведение ги засяга. Добрите мениджъри се научават да контролират поведението си и да използват емоциите си за подобряване на комуникацията на работното място и за по-добро влияние върху подчинените си.

Изразяването на гняв по подходящ начин е сходно с добавяне на удивителен знак към изречение. Той повдига залозите, подчертава проблемите и съобщава кои действия или резултати са желателни и кои са неприемливи. Гневът се превръща в проблем за мениджърите, когато е насочен - отклоняване на вниманието от обстоятелствата или провокиращия инцидент - или когато реакцията им надхвърли върха.

Например, новите мениджъри често се разочароват и ядосват, когато изпускат цели на екипа. Вместо да идентифицират и адресират основните причини за провала, те стават непоколебими и некомуникативни, наказват всички в екипа с лош хумор и, най-лошото от всичко, оставят подчинените да дешифрират ситуацията сами. Лошите мениджъри могат да реагират и да атакуват подчинените, като неправилно приписват недостатъци или мотиви, несправедливи или неуместни в ситуацията. Нито един отговор не насърчава организацията или успеха на екипа.

5. Запознаване

Всеки обича да бъде добър човек. Приятелствата обикновено се развиват поради споделени интереси и общи преживявания. В резултат на това работното място е отправна точка за много от тях. Том Рат, автор на „Жизнени приятели: Хората, без които не можеш да живееш без”, твърди, че тези от нас, които имат най-добър приятел на работа, са седем пъти по-склонни да се занимават с тази работа. Анкетите на Gallup по подобен начин показват, че близките приятелства в работата повишават удовлетвореността на служителите с почти 50%.

Въпреки това добрите мениджъри и ръководители се научават как да определят границите между приятелството и работата, така че и двете страни да знаят правилата. Приятелите приемат взаимните прояви и идиосинкразии, без да преценяват или не се опитват да се променят една друга; но ръководителят трябва постоянно да оценява подчинените и да променя поведението им, ако е необходимо.

По-важно е служителите да се доверяват и да уважават началниците си, отколкото като тях. Подчинените трябва да знаят кои линии не трябва да се пресичат и да разберат, че в окончателния анализ офисът е място за работа, а не за социални отношения.

6. Добри нрави

Мениджърите могат да забравят, че техните подчинени са хора на свободна воля, а не на обмен, неотделими ресурси. Маниерите се отразяват в нещата, които казваме и правим, за да покажем уважение и да направим другите по-удобни. Те са съпричастни към действие, начин да кажат на друг: „Имате значение.“

През по-голямата част от миналия век колегите бяха разпознавани от уважаемия господин, госпожа или госпожица, съчетани с техните фамилни имена. Тази формалност беше словесен признак на уважение и сигнал към по-висшестоящите и подчинените, подобно на доброволния характер на отношенията висши / подчинени. Тези културни напомняния бяха изгубени във вълната на социалната неформалност през последните 30 години.

Използването на „моля“ и „благодаря“ са особено важни в условията на натиск на съвременния бизнес. Мениджърите трябва да помнят, че повечето служители имат избор къде да работят и нивото на ангажираност, която носят на работните си места. Необходимостта от признание и признателност е универсална и е ключов фактор за удовлетвореността от работата - либералните и честите изражения на благодарност и уважение са неразделна част от доброто управление.

Заключителна дума

Превръщането от мениджър в лидер най-често е непрекъснато пътуване на погрешни стъпки, корекции на курсове и периодични триумфи, учене по пътя какво работи и кое не, кое е важно и кое не. Избягването на тези често срещани грешки може да ви помогне да ускорите напредъка си чрез управленските редици на вашата компания и да осигурите здравословна производителност от служителите си и похвала от вашата организация.